Por Hermes Freitas.
A falta de um planejamento estratégico de Analytics e BI gera sombras tecnológicas dentro das organizações e, pior do que isto, superposições de informações muitas vezes desconexas. Em vez de sinergia se observa entropia e um gasto imensurável de recursos para compatibilizar conceitos, dados e tudo que deles decorre.
Provavelmente gerentes de TI e especialistas em Analytics e BI (ABI) estão passando parte do seu tempo no mundo tradicional e parte no mundo emergente, como quase todos nós em muitos assuntos.
A ascensão da economia digital, exige das organizações um processo de reconstrução e adaptação contínua em muitas coisas e, naturalmente, no uso de suas plataformas de ABI. Esses profissionais, assim como os usuários precisam achar formas de “superar limites analíticos”.
Dos usuários se ouve com frequência: “Continuamos usando planilhas porque a “equipe de Analytics e BI” não nos fornece todas as respostas, então criamos os recursos que atendam nossas demandas”. Eles não estão totalmente errados, mas também não estão certos.
Dos especialistas em ABI se ouve com frequência: “Os usuários estão viciados em planilhas. Entregamos novas ferramentas mas eles não usam, não querem mudar, não adianta”. Também não estão totalmente certos ou errados.
Em primeiro lugar, o que é a “equipe de Analytics e BI” e, em segundo, quem tem “todas as respostas”? Em terceiro – nada contra planilhas – pelo contrário, elas são recursos importantes mas devem ser usadas de forma correta. Muito provavelmente continuarão a ser úteis por muitos anos, mas como parte das soluções de ABI e longe de ser “a solução”.
Em quarto lugar, se ferramentas potencialmente muito úteis aos “usuários” são entregues e eles não as utilizam? Por quê? Provavelmente há várias razões para isso mas, sejam quais forem, um desperdício gigantesco de tempo e outros investimentos.
A falta de um planejamento estratégico de Analytics e BI gera sombras tecnológicas dentro das organizações e, pior do que isto, superposições de informações muitas vezes desconexas. Em vez de sinergia se observa entropia e um gasto imensurável de recursos para compatibilizar conceitos, dados e tudo que deles decorre.
Um dos primeiros pontos para solucionar isto é a criação de um ambiente colaborativo com diretrizes bem definidas (não regras). Uma governança flexível fundamental para conectar as partes de maneira inteligente e efetiva, com a flexibilidade necessária e no limite entre a liberdade e a anarquia. Isso passa por maior autonomia e responsabilidades aos usuários, mas sem fragilizar o controle do que realmente precisa ser controlado.
ALGUMAS DICAS
Líderes de TI e de Analytics não devem cair na armadilha de tentar equilibrar exigências opostas, ou de escolher uma entre elas. Em ambos os casos, perderão, independentemente da escolha. Em vez disso, devem procurar abordar ambos os lados do problema por meio de um processo de síntese. (Síntese: método, processo ou operação que consiste em reunir elementos diferentes, concretos ou abstratos, e fundi-los num todo coerente).
Para tentar resolver a situação é necessário considerar muitas variáveis (humanas e tecnológicas) pois não se trata de um equilíbrio ou uma escolha entre duas opções, mas a fusão de elementos e a formação de um novo todo, a tal de síntese.
Entre vários dilemas vamos citar 2 bem relevantes (Dilema: raciocínio que parte de premissas contraditórias e mutuamente excludentes, mas que paradoxalmente terminam por fundamentar uma mesma conclusão Em um dilema, ocorre a necessidade de uma escolha entre alternativas opostas A e B, que resultará em uma conclusão ou consequência C, que deriva necessariamente tanto de A quanto de B).
Dilema 1: Modelos centralizados versus descentralizados
Líderes de Analytics se esforçam para encontrar o equilíbrio correto entre modelos organizacionais centralizados e descentralizados. Tradicionalmente, o trabalho é feito por uma equipe de ABI, com o armazenamento de dados empresariais responsável pela integração dos dados e distribuição das informações garantindo uma “única versão da verdade”.
Os usuários desejam recursos descentralizados, em que indivíduos e grupos de trabalho possam integrar, analisar, relatar, experimentar e ter insights com seus próprios dados.
O desafio é: como permitir uma abordagem descentralizada, mas sem comprometer a consistência e a integridade das informações?.
Dilema 2: Certezas versus novas oportunidades
Executivos de tecnologia estão se esforçando para equacionar a busca da precisão 100% e/ou aceitar um certo nível de incerteza (margem de erro). Informações não totalmente corretas (desde que se saiba aproximadamente o nível de acuracidade) podem servir de sinais importantes para tomadas de decisão ou de prontidão nos cenários dinâmicos do ambiente digital – notadamente nos níveis estratégico e tático. Manter a busca do 100% em todas as abordagens pode representar perdas de oportunidades imensas.
O desafio é: como saber quais são as informações que devem ser 100% corretas e quais podem ter um certo grau de incerteza?
PARA CONSIDERAR
No mundo digital, a informação se tornou um dos principais recursos, o tal do “petróleo. Na maior parte dos casos, ela é o fluxo primário, seguido de bens e serviços e do fator financeiro. Isso reforça a visão de que a tecnologia se torna parte de todos os produtos e serviços de uma organização. A TI continua fundamental mas pode e deve assumir novos papéis compartilhando responsabilidades e potencialidades com as demais áreas.
O próprio nome “TI” agora já é restritivo pois é tecnocentrista. O tempo de centralizar em apenas uma área a responsabilidade pelas informações da empresa já se foi com o século passado. Este modelo foi necessário e excelente dentro do contexto e dos recursos nos anos 70 e 90. Já nos 80 se usava a palavra “Informática”, bem melhor que TI.
Entre outras coisas, a TI deve garantir a infraestrutura do ambiente (o que não é pouco) e ter áreas especializadas como a de “dados”, “a dos sistemas de ERP” (faturamento, financeiro, produção, fiscal, estoques, RH, compras, contabilidade, patrimonial, etc) e, entre outras, a de fornecimento de dados e ambiente adequado para “Analytics e BI”, em diversos formatos, e de acordo com as diretrizes adotadas no planejamento estratégico de ABI.
Já os “usuários” também podem e devem assumir novos papéis, colaborando diretamente na construção, uso e aperfeiçoamento dos recursos de ABI, sendo também responsáveis pelos projetos, com o apoio dos especialistas. Veja em nosso blog “O Fim dos Usuários em Sistemas Gerenciais”
O assunto é complexo e extenso, mas deixamos por aqui estas reflexões e estes 2 dilemas básicos.
A mensagem principal é que há soluções, mas não se tratam de fórmulas aplicáveis a todos os casos. É possível realizar estas sínteses de forma gradual e sustentável, de forma personalizada e, com a máxima brevidade e, com isso, aumentar a produtividade dos gestores, reduzir o “stress” de todos (inclusive da TI), tornar os debates mais sinérgicos, alcançar maior efetividade e melhores resultados.
Com certeza isto é possível – mas partindo, necessariamente, de um planejamento estratégico para Analytics e BI.
A imagem acima, de um relatório do bem conceituado Instituto Gartner não deixa dúvidas sobre a importância da estratégia. Dos 10 erros mais importantes em projetos de ABI este foi considerado o erro zero – uma classificação especial, pela sua relevância.
Hermes Freitas, inspirado e adaptado de um artigo de Frank Buytendik (ComputerWorld)
Sobre Hermes Freitas
Consultor e Expert em Informações Gerenciais. Tem mais de 40 anos como executivo, empresário e desenvolvedor de tecnologias.
